罗计(「案例篇」车货匹配的自我否定——罗计物流的转型)

罗计物流是以整车业务为主体的专业运输解决方案提供商，货主在罗计物流上能够以最快的时效，最小的成本，通过罗计系统及线下服务团队寻找到最具竞争力。

凭借做货运行业的“滴滴、Uber”模式，罗计物流曾红极一时。我跟宋睿初次交流应该是在2014年，那个时候我刚创办满意通达，宋睿在兰亭集势做高管，同样是一个高材生，也是一个非常聪明有悟性的有志青年。我在当时感觉这么多优秀的人都涉足物流行业是这个行业的一大幸事，果然，宋睿谋划的罗计物流刚开始就得到了有着天使投资之父徐小平的青睐，一时间所有的投资几乎都抛来了橄榄枝，在巨大资本的推动下，罗计物流成功的将我这边公司的高管和人才拿到麾下，其实当时我的确有种酸酸的感觉，不过很快也就没有了，因为我当时并不算成功，换句话说我自己都没想好究竟该怎么干？反而出走的高管都信心百倍，感觉找到了出路，带着十足的劲头加盟了罗计物流，罗计也因此发展势头迅速，其实，我在当时隐隐觉得我并没有把握好需求，或者说需求只是意淫出来的，我把原本错的当成了对的，我的高管更认为他们都比我聪明，于是加盟罗计后带着罗计在一条错误的道路上飞奔，罗计也因此花费了大量的成本。宋睿和我其实都是学院派出身，物流对我们来说都是一个崭新的领域，或许我们当时真的不懂物流，而创业似乎又不能停滞不作为，所以充分信任团队，在没有潜下心来研究透彻需求的真伪和流程的梳理之下，走的有些盲目。一年下来，其实罗计得到的更多是虚假繁荣背后盈利模式的模糊，我相信那个时候宋睿应该是很痛快和纠结的。创业者都一样，惺惺相惜，可能任何高管任何团队都无法体会那个时候的那种心态和状态，所以后来罗计裁员的时候，也遭受过员工的非议和行业的口水，其实，创业维艰，再好的开局也得找到合适的人，我跟宋睿或许都犯了一个错误：找了有能力的人，而没有找到合适的人。

刚开始罗计物流的商业逻辑是这样的：专注于 PC端、客户端、大数据、云计算等技术领域，打造出“罗计承运商”、“罗计物流”、“罗计车宝”等高效智能APP，以海量运力资源和标准化运营体系，为厂商客户及物流公司量身定制专业物流解决方案，打造安全快捷放心的物流服务体验。罗计物流上游对接海量企业客户货主，下游连接承运商，通过集合竞价的模式，为货主提供最优运力。入驻罗计物流的承运商都是通过线下严格审核、培训，资质齐全，三证通过，信誉良好的车队以及信息部组成，罗计物流还为承运商和司机提供深度培训、系统运营，把每一个货主的要求统一到对承运商和他们熟车的管理上。罗计物流通过提供担保、保险服务、供应链金融服务来保障服务流程质量。通过集中化运营大大降低了企业物流成本、提高了请车效率。

第一阶段，罗计主要依靠线上的技术优势，进入到第二阶段，罗计围绕第一阶段的商业逻辑想发展成为一个入口级的物流大数据生态，但是缺乏足够的数据体量，于是罗计开始在线下铺设服务站，原本轻模式，开始越来越重，大量的资金投放在线下的服务站建设和业务员的扩展以及司机的补贴上，这个阶段其实是盲目跟风了滴滴模式，导致资金瞬间紧张，而效果甚微。第二阶段的盲目扩张，让罗计走入了一个很深的假需求陷阱，认为有足够庞大的车源，就可以充分调度，从而挟车源以令货源。检验的转折点随之即来，双十一期间的一笔订单让罗计物流意识到，地方信息部对货运司机的掌控力度仍然非常大，如果不切入交易，帮助货主找车仍然是个伪痛点。

第三阶段，进入到2016年4月，罗计物流创始人宋睿进行了一轮新的业务转型，裁员半数并关闭了地方服务站，把自己的产业链位置上移，通过罗计经纪人由此前的对接车主向对接货主与信息部转变。导致这次转型的直接根源是双十一遭遇“约车尴尬”，我们先来回顾一下罗计在此之前的发展历程：2014年12月，罗计物流两款APP正式上线，分别是针对货主和车主推出的“罗计找车”和“罗计找货”。借助移动互联网让货主和车主实现高效匹配对接，类似于货运行业的“打车软件”。为了保证信誉，罗计物流有专门的地面团队负责收集和确认车主和货主的信息，包括身份证、驾驶本、车牌号等；同时，建立起评价体系。2015年5月，成立不到半年罗计即获得B轮5000万美元融资，时隔不久，罗计宣布完成B+轮融资，两轮融资总额达到1.26亿美元。司机用户达到170万，覆盖了超30座城市。此时不到30岁的创始人宋睿已成为创业新贵。

问题的根源来了，2015年“双十一”期间，罗计物流与天猫国际达成合作，每天为天猫国际准备160辆货车送货。在宋睿看来，当时罗计平台内注册货车司机数量有170万之多，160辆车应该是“小菜一碟”。然而，现实情况却让宋睿捏了一把汗，对司机的掌控力并没有意想中的那样强硬。罗计物流给匹配程度高的司机一一打电话，最后甚至没能凑满半数，无奈之下罗计物流联系了当地信息部，迅速预备好了160辆货车，完成了这项业务。在罗计物流当时的商业模式中，宋睿包括我以及很多做互联网+物流平台的创业者都认为这些信息部属于应该被“干掉”的中间环节。然而现实的冲击让大家突然明白，创业公司上来不要就想着干掉谁，而是应该帮大家共赢，提高效率，当时的模式不能继续走下去。不仅如此，在业务推进中，也屡屡出现偏离创始团队初衷的事情。比如，罗计物流的地推人员总在吃闭门羹，基层货主不断反馈，自己不缺司机，而是缺一手货源。有了货源，接单的司机常常”放鸽子“，而罗计对这些爽约的司机却束手无策。

“双十一事件”让宋睿看清楚，信息部和车队对于司机的管控能力远超过线上平台，如果不切入交易，帮助货主找车其实是个伪痛点。在“双十一事件”之后，宋睿和创始团队复盘货运市场链条发现，在整车领域，货物运输层层转包，承运商的寻源和管理能力极度缺乏，导致物流成本居高不下，每个环节都存在着痛点。比如，以第三方物流和电商企业来说，它们在全国有无数的仓库和网点，时常会出现外来调车需求，这个需求大概是1:9的比例。也就是说每有1辆自营车大约需要9辆外请车，因此每个网点都会配置外请车专员，全国就有大约几十万这样的人，地方运力分散采购的人力成本极高。同时，采购过程中的信息和价格呈非透明状态，采购专员选择对接的大多是具备熟人关系的货车信息部，信息部之间将需求层层转包，内部腐败难以监管。比如一万能签下的单子，一般要上涨20%才能完成。况且大多数承包商不负责投保，货物自身安全没有保障。另外，信息不透明导致地方信息部和车队无法拿到一手货源，不能直接提供报价，只能给上级承运方提供回扣来获得信息；同时，由于大客户回款周期慢，信息部需要提前垫付大量资金。想明白未来的方向，宋睿马上付诸行动，裁员半数并关闭了地方服务站。但随之而来的是一片质疑和看衰。但是宋睿坚持认为“受到质疑是应该的，这没有错。但裁员原因并不是外界怀疑的融资没到位导致资金链断裂，对待被裁员工我们给予了最大限度补偿。我们当时大可以和同行他们一样继续烧钱去走这条走不通的路。他们做的比我们早，为招揽货车司机所做的付出更多。他们只是不敢去改变而已。”

创业者从来不缺乏小强精神和创新的思维，再大的困难都会去寻求突破，再小的机会都会看到希望，在最不安的日子里，宋睿从整车经纪模式上看到了希望。

2016年4月，“罗计经纪人”产品正式上线。罗计物流从面向司机发布底端用车信息的“黑板”，转型成为对接整车经纪人的第三方物流(3PL)公司，通过整车经纪模式将产品进行更新。经过反复测试，罗计物流把自己的产业链位置上移，从最底层的信息部和司机对接环节，上移到货主与信息部的对接，通过罗计经纪人做B2B的生意。具体来说，罗计经纪人平台将货主统一管理，获取货源后由承运方集合竞价，不再需要货主对接成百上千个供应商、车队和信息部，可以找到时效快、运费低、质量更好的承运方，并可以实现在途监控、线上结算，出现异常状况由罗计物流先行赔付。宋睿认为，过去一年的方向虽然被否定，但这个过程中确实沉淀下来许多有实力的整车经纪人资源，他们有熟车并更擅长管理司机。更重要的优势是罗计物流通过线上和线下的业务能力获取货源，可以把货源信息快速地提供给物流“经纪人”。并且实现7日结清运费，加速了经纪人方的资金运转周期。从4月整车经纪模式铺开以来，平台内进驻了1000多名成熟经纪人，管理近10万辆货车，与德邦、华宇、顺丰、天猫、乐视等几十家企业客户达成合作协议。

罗计物流案例图鉴：

关键词：经纪人

核心数据：经纪人：1000多名，管理货车：10万辆